Quiet quitting no es un problema de empleados. Es un síntoma de empresas que dejaron de funcionar.

En algún momento de 2022, un video de TikTok le puso nombre a algo que millones de trabajadores ya hacían: cumplir con su trabajo. Nada más. Nada menos. Llegar a la hora, hacer lo que dice la descripción de puesto, irse cuando termina la jornada. No contestar correos a las once de la noche. No aceptar proyectos adicionales sin compensación adicional. No vivir para la empresa.

Le llamaron quiet quitting. Renuncia silenciosa. Y la reacción del mundo corporativo fue reveladora: pánico. Como si cumplir con lo pactado fuera un acto de sabotaje.

Derek Thompson lo dijo bien en The Atlantic: el quiet quitting es simplemente tener un trabajo y cumplir con él. El hecho de que eso necesite un nombre nuevo dice más sobre las expectativas distorsionadas de la cultura laboral que sobre la actitud de los empleados.

Un fenómeno viejo con nombre nuevo

Conviene ser claros sobre lo que no es el quiet quitting. No es la Gran Renuncia, donde empleados dejaban sus trabajos masivamente para emprender o buscar algo mejor. No es ausentismo. No es bajo rendimiento. Es, literalmente, hacer el trabajo para el que te contrataron sin agregar trabajo gratuito.

La razón por la que se siente como algo nuevo es que durante décadas, particularmente en México y Latinoamérica, la cultura laboral normalizó lo contrario. La milla extra no era un extra. Era una expectativa básica. Quedarte después de la hora era señal de compromiso. Estar disponible en fin de semana era muestra de profesionalismo. Aceptar responsabilidades fuera de tu puesto sin ajuste salarial era demostrar que "te pones la camiseta".

La pandemia rompió ese pacto implícito. Las personas que durante años sacrificaron tiempo personal, salud y relaciones por sus empleos descubrieron dos cosas. Primera: la empresa podía prescindir de ellos de un día para otro sin las mismas lealtades. Segunda: había formas de vivir que no giraban exclusivamente alrededor del trabajo.

No fue una revelación. Fue una corrección.

Los números detrás del desencanto

Gallup reportó que para el segundo trimestre de 2022, solo el 32 por ciento de los trabajadores se declaraban comprometidos con su empleo. El 18 por ciento estaba activamente desvinculado. La proporción entre comprometidos y desvinculados alcanzó su punto más bajo en casi una década.

Pero estos números no aparecieron de la noche a la mañana. Son la culminación de tendencias que venían creciendo: estancamiento salarial real en un contexto de inflación persistente, ampliación de responsabilidades sin ampliación de equipos, expectativas de disponibilidad permanente habilitadas por la tecnología, y una erosión gradual de los límites entre vida personal y laboral que el home office aceleró.

En México, el panorama tiene matices propios. El país tiene una de las jornadas laborales más largas de la OCDE. La reforma laboral que redujo la jornada de 48 a 40 horas semanales lleva años en discusión sin concretarse del todo. Y la cultura del "echarle ganas" sigue siendo un valor tan arraigado que cuestionar las horas extras se percibe casi como una falta de carácter.

En ese contexto, que los empleados empiecen a poner límites no es quiet quitting. Es autopreservación.

El problema no son los empleados. Son los jefes.

Harvard Business Review publicó un análisis basado en datos de 2,801 gerentes evaluados por más de 13,000 subordinados directos. La conclusión fue directa: el quiet quitting no es resultado de empleados flojos. Es resultado de malos managers.

Los datos muestran que la disposición de un empleado a dar esfuerzo adicional está directamente correlacionada con la calidad de su relación con su jefe. Cuando el manager invierte en el desarrollo del equipo, establece expectativas claras, reconoce el buen trabajo y actúa con justicia, los empleados responden con compromiso genuino. Cuando el manager acumula responsabilidades sin dar recursos, ignora el agotamiento y trata la milla extra como obligación, los empleados responden haciendo exactamente lo que les toca. Nada más.

Esto no debería sorprender a nadie que haya trabajado en una empresa mexicana. Todos hemos tenido un jefe que pedía "compromiso" mientras negaba aumentos, que premiaba las horas en la oficina sobre los resultados, que confundía micromanagement con liderazgo. El quiet quitting es la respuesta racional a ese estilo de gestión.

La trampa de la milla extra

Hay algo perverso en el concepto de la milla extra que vale la pena examinar. Cuando una organización necesita que todos sus empleados den más de lo que dice su contrato para funcionar, el problema no es falta de compromiso. Es que la organización está subdimensionada, mal organizada, o ambas.

Si tu empresa necesita que la gente trabaje 50 horas para cumplir objetivos diseñados para jornadas de 40, no tienes empleados poco comprometidos. Tienes un déficit de personal o un problema de productividad. Si tu equipo de marketing necesita cubrir también funciones de ventas porque no hay presupuesto para contratar, no es "ponerse la camiseta". Es trabajo no remunerado.

La pandemia hizo visible algo que ya existía: muchas empresas operaban con modelos de negocio que dependían del trabajo gratuito de sus empleados. La milla extra era un subsidio laboral. Y cuando ese subsidio se retira, la operación cruje.

En México, donde la informalidad laboral es alta y la protección al trabajador es limitada en la práctica, este patrón es particularmente agudo. Empresas que compiten en costos lo hacen, en parte, extrayendo más horas y más esfuerzo de sus equipos sin compensación proporcional. El quiet quitting amenaza ese modelo. Y por eso genera tanta ansiedad en las cúpulas directivas.

Qué pueden hacer las empresas (de verdad)

La solución al quiet quitting no es más motivación, más team buildings ni más discursos inspiracionales del CEO. Es cambiar las condiciones que lo provocan.

Primero, recalibrar expectativas. Después de la pandemia, muchas empresas convirtieron el esfuerzo extraordinario temporal en expectativa permanente. Los managers necesitan revisar las cargas de trabajo de sus equipos y distinguir entre lo que es parte del puesto y lo que debería ser compensado como adicional. Cuando un empleado sabe exactamente qué se espera de él y ve que esas expectativas son razonables, la motivación para cumplirlas es intrínseca.

Segundo, compensar de forma justa. Esto suena obvio. Pero en un país donde los salarios reales han perdido poder adquisitivo por años y donde muchas empresas congelaron aumentos durante la pandemia sin descongelarlos después, no es trivial. Un empleado que sabe que su esfuerzo adicional no se traduce en compensación adicional va a dejar de darlo. No por desidia. Por economía básica.

Tercero, invertir en los managers. La mayoría de los gerentes en México fueron promovidos por ser buenos ejecutores individuales, no por saber liderar personas. Y luego se les pide que gestionen equipos sin formación en comunicación, feedback, desarrollo de talento o gestión de conflictos. El resultado predecible es que manejan equipos como manejaban tareas: con control y presión en lugar de con influencia y desarrollo.

Cuarto, medir lo que importa. Horas trabajadas no es una métrica de productividad. Presencia en la oficina no es una métrica de compromiso. Las empresas que miden resultados en lugar de esfuerzo visible descubren que muchos de sus "quiet quitters" son en realidad sus empleados más eficientes: los que hacen en seis horas lo que otros hacen en diez, y usan las cuatro restantes para tener una vida.

La conversación que México necesita tener

El quiet quitting es un síntoma. La enfermedad es una cultura laboral que confunde explotación con compromiso, que premia el sacrificio personal sobre la eficacia profesional, y que trata los límites como falta de ambición.

En México, donde FEMSA, Bimbo y otras grandes empresas están empezando a tomar en serio el bienestar laboral como factor de productividad, hay señales de cambio. Pero el grueso del tejido empresarial mexicano sigue operando con lógicas del siglo pasado.

La pregunta que deberían hacerse los líderes empresariales no es cómo combatir el quiet quitting. Es por qué tantos de sus empleados sienten que hacer lo mínimo es la respuesta racional a su situación laboral. Si la respuesta incomoda, probablemente es la correcta.