Por qué tu empresa no necesita un Chief Growth Officer (a menos que haga esto)

La fiebre del Chief Growth Officer

Hay un patrón que se repite en las empresas mexicanas con ambiciones digitales. Llega un momento en que el CMO parece insuficiente, las ventas no escalan como promete el pitch deck y alguien en la junta directiva dice la frase mágica: necesitamos un Chief Growth Officer.

El título suena bien. Suena a Silicon Valley, a rondas de inversión, a métricas que suben y a la derecha. Pero la pregunta incómoda que pocos hacen es otra: si tu estructura actual no puede crecer, ¿un nuevo título en el organigrama va a resolver el problema?

Qué se supone que hace un CGO (en teoría)

El Chief Growth Officer nació en el ecosistema de startups tecnológicas de Estados Unidos como una respuesta a un problema real: los departamentos de marketing, ventas y producto operaban como feudos independientes. Cada uno con sus métricas, sus incentivos y su definición particular de éxito.

El CGO, en su versión ideal, es quien rompe esos silos. No es un CMO con otro nombre. Su trabajo consiste en mirar el embudo completo del negocio, desde la adquisición hasta la retención, y encontrar los puntos de apalancamiento donde pequeños cambios generan resultados desproporcionados.

En Kavak, por ejemplo, el crecimiento no dependió solo de gastar más en publicidad digital. Dependió de entender que la confianza era el cuello de botella en un mercado donde comprar un auto usado se sentía como una apuesta. Ese tipo de insight transversal es lo que un buen CGO debería producir.

El problema mexicano: estructura antes que título

Aquí es donde la conversación se pone interesante para el contexto local. La mayoría de las empresas en México que buscan un CGO no tienen un problema de liderazgo. Tienen un problema de infraestructura.

Piénsalo así: un CGO necesita datos limpios para tomar decisiones. Necesita equipos que puedan ejecutar experimentos rápidos. Necesita una cultura donde fallar en un test de dos semanas no sea motivo de junta disciplinaria. Y necesita que marketing, ventas y producto compartan al menos un dashboard.

En la realidad de muchas empresas mexicanas, el CRM está medio abandonado, los datos de marketing viven en un Excel que alguien actualiza los viernes, y la relación entre el equipo comercial y el de producto es, siendo generosos, cordial pero distante.

Contratar un CGO en ese escenario es como comprar un Ferrari para circular por una terracería. El problema no es el motor, es el camino.

Cuándo sí tiene sentido el rol

Dicho todo lo anterior, hay empresas donde el CGO no solo tiene sentido sino que es urgente. Generalmente comparten tres características.

Primera: ya tienen product-market fit comprobado. No están buscando qué vender, están buscando cómo vender más y mejor. Empresas como Clip o Konfío llegaron a ese punto antes de formalizar roles de crecimiento dedicados.

Segunda: manejan volúmenes de datos suficientes para que las decisiones basadas en evidencia sean posibles. No necesitas ser Mercado Libre, pero sí necesitas poder responder preguntas básicas como cuál es tu costo de adquisición por canal o qué porcentaje de clientes repite compra en 90 días.

Tercera: la organización ya demostró capacidad de ejecución ágil. Si lanzar una landing page toma seis semanas de aprobaciones, ningún CGO va a cambiar eso solo con su presencia.

El CGO invisible que ya existe en tu empresa

Algo que pocas consultoras te van a decir: muchas empresas ya tienen a su CGO. Solo que no lleva ese título.

Es el director comercial que convenció a producto de cambiar el onboarding y las conversiones subieron 40%. Es la gerente de marketing que implementó un modelo de atribución y demostró que el 60% del presupuesto de paid media se estaba desperdiciando. Es el head de producto que empezó a hablar con el equipo de customer success y rediseñó la experiencia post-venta.

El growth no es un departamento. Es una mentalidad que permea la organización. Y a veces, formalizar un título es menos importante que empoderar a quien ya está haciendo el trabajo.

Lo que el mercado mexicano exige hoy

El ecosistema digital en México está en un punto de inflexión. Después del boom del e-commerce durante la pandemia, muchas empresas descubrieron que adquirir clientes era la parte fácil. Retenerlos, monetizarlos y convertirlos en promotores es el verdadero desafío.

Banorte lo entendió cuando lanzó su estrategia digital con foco en experiencia de usuario, no solo en apertura de cuentas. FEMSA lo entendió cuando empezó a pensar en sus tiendas OXXO como plataformas tecnológicas, no solo como puntos de venta. Bimbo lo entendió cuando su transformación digital dejó de ser un proyecto del área de TI para convertirse en una prioridad del CEO.

En todos esos casos, el crecimiento no vino de un título nuevo. Vino de una pregunta diferente: cómo hacemos que toda la organización piense en crecimiento, no solo un departamento.

La pregunta que deberías hacerte

Antes de publicar esa vacante de CGO en LinkedIn, hazte estas preguntas. ¿Tenemos datos confiables sobre nuestro funnel completo? ¿Podemos ejecutar un experimento en menos de dos semanas? ¿Marketing y ventas comparten objetivos, no solo reuniones? ¿Nuestro equipo directivo entiende que el crecimiento requiere inversión en capacidades, no solo en presupuesto publicitario?

Si respondiste que no a dos o más, tu prioridad no es contratar un CGO. Tu prioridad es construir las bases que harían exitoso a cualquier líder de crecimiento.

El título más caro del organigrama no sirve de nada si la organización que lo rodea no está lista para moverse a su ritmo. Y construir esa capacidad organizacional es, paradójicamente, el primer acto de growth que cualquier empresa debería ejecutar.