Todos los que podamos: crecer sin romper la operación

“Todos los que podamos” es una respuesta estándar en reuniones directivas. Suena motivadora, demuestra ambición y evita ponerle un “techo” artificial al crecimiento.

Sin embargo, en el terreno de la ejecución transversal, “lo más que se pueda” no es una meta: es una renuncia a priorizar.

El espacio donde se caen las iniciativas

Imagina una conversación de planificación comercial. El líder estratégico pide maximizar el alcance y el líder de ejecución o producto pregunta: “¿Cuál es el objetivo real de captación?”

La respuesta del sponsor es inmediata: “Todos los que podamos”.

En ese instante se genera un acuerdo ilusorio. Ambos creen estar alineados porque comparten el deseo de crecer, pero en realidad están operando sobre premisas opuestas:

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  Para el sponsor, fijar un número se siente como un límite. Cree que al no poner un techo está empujando al equipo a dar su máximo rendimiento.

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  Para el líder transversal, la falta de un número es un vacío operativo. Si el equipo trae 400 clientes potenciales, pero la fuerza de ventas solo puede atender a 40 con calidad, el proyecto no es un éxito: es un colapso en la experiencia del cliente y un desperdicio de capital.

En ese vacío de definición es donde los proyectos encallan. No mueren por falta de talento o presupuesto, sino por la brecha entre la ambición sin parámetros y la capacidad instalada.

El costo de no definir el límite

Cuando un objetivo no está acotado, se rompe la cadena de diseño operacional:

1. •

   Se imposibilita el dimensionamiento de recursos. Sin una cifra meta, no se puede calcular la infraestructura técnica, el volumen de atención ni el margen de retorno.

2. •

   Se paraliza el criterio de priorización. Si todo es prioritario y la meta es “infinitos”, el equipo transversal no sabe qué barrera operacional debe romper primero.

3. •

   Se erosiona la confianza. Si la iniciativa logra un volumen alto, pero la operación se satura, el sponsor siente que “no se aprovechó la oportunidad” y el ejecutor siente que “le exigieron algo inviable”.

Rediseñar la conversación directiva

Para que la estrategia y la transversalidad funcionen, ambas partes necesitan cambiar la formulación de sus preguntas:

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  El trabajo del sponsor no es pedir el máximo, sino definir la restricción estratégica: “Necesitamos crecer X% este trimestre para mantener este margen. ¿Qué capacidad necesitamos construir para procesar ese volumen?”

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  El trabajo del líder transversal no es decir “no se puede”, sino traducir capacidad en costo y riesgo: “Con la estructura actual procesamos X. Si traemos 3X, necesitamos automatizar este proceso o sumar esta capacidad; de lo contrario, la tasa de conversión caerá Y%”.

Definir un número claro no es limitar la visión. Es darle al equipo las reglas del juego para que pueda dimensionar, ejecutar y escalar sin romper la operación.

La próxima vez que escuches “todos los que podamos”, recuerda que la verdadera labor directiva empieza justo en la siguiente pregunta:

“¿Y qué pasa cuando lleguen?”

De la decisión al valor

Esta conversación articula nuestra ruta de encuentros DIBEX + MIB.

DIBEX desarrolla a quienes orientan, priorizan y gobiernan. MIB desarrolla a quienes traducen esa dirección, conectan capacidades y convierten las iniciativas en resultados.

Dirección sin articulación produce intención. Ejecución sin dirección produce actividad.

Conoce los próximos encuentros DIBEX + MIB en ISDI México.