Planeación estratégica en tiempos de incertidumbre: el error de planear como si el mundo fuera estable

Cada cuarto trimestre se repite el mismo ritual en las oficinas corporativas de México. El equipo directivo se encierra dos días en una sala de juntas, revisa las cifras del año que termina, proyecta un crecimiento del 8 al 15 por ciento para el siguiente, asigna presupuestos que replican la estructura anterior con ajustes cosméticos, y sale convencido de que tiene un plan estratégico.

No lo tiene. Tiene una hoja de cálculo con buenos deseos.

La planeación estratégica tradicional asume un entorno relativamente predecible: la inflación se comportará dentro de un rango, los competidores se moverán a velocidades conocidas, la regulación cambiará de forma gradual. Esa premisa murió hace años. Y sin embargo, la mayoría de las empresas en México siguen planeando como si viviéramos en 2015.

El costo de planear mirando el retrovisor

Hay un sesgo cognitivo que explica por qué las organizaciones caen en está trampa una y otra vez: el sesgo de anclaje. Tomamos las cifras del año anterior como punto de partida y construimos todo alrededor de ellas. Si vendimos 100 millones, planeamos para 110. Si gastamos 30 en marketing, presupuestamos 33.

El problema es que el contexto de un año a otro puede cambiar radicalmente. En México, entre 2022 y 2024 vimos una depreciación significativa del peso seguida de una apreciación histórica, reformas regulatorias que transformaron sectores enteros, la irrupción de la IA generativa en procesos operativos, y cambios en patrones de consumo digital que ninguna tabla de Excel predijo.

Las empresas que planearon 2024 con los supuestos de 2023 se encontraron con un mundo diferente al que esperaban. Algunas lo descubrieron en el primer trimestre. Otras todavía no se dan cuenta.

Escenarios, no pronósticos

La alternativa no es dejar de planear. Es cambiar lo que significa planear. En lugar de un presupuesto único con metas fijas, las organizaciones que mejor navegan la incertidumbre construyen tres o cuatro escenarios con supuestos diferentes y planes de acción para cada uno.

FEMSA lo ha hecho durante años con su división de proximidad. No planean para un escenario de inflación. Planean para tres rangos de inflación, con estrategias de precio, surtido y expansión diferentes para cada uno. Cuando la realidad se acerca a uno de esos escenarios, no improvisan. Ejecutan.

Grupo Bimbo aplica una lógica similar en sus operaciones internacionales: cada mercado tiene un plan base y dos planes alternativos. La diferencia entre reaccionar y ejecutar es que uno consume tiempo y energía, el otro libera ambos.

Para una pyme o una empresa mediana en México, esto no requiere un departamento de planeación con veinte analistas. Requiere disciplina para hacerse tres preguntas incómodas: qué pasa si las ventas caen 20 por ciento, qué pasa si un competidor nos quita el 15 por ciento del mercado, y qué pasa si la regulación cambia las reglas del juego. Si no tienes respuesta para ninguna de las tres, no tienes un plan. Tienes una apuesta.

Las metas del año pasado no son las metas de este año

Otro error frecuente es asumir que los objetivos estratégicos son permanentes. El crecimiento en ingresos es importante, pero quizás este año la prioridad real sea la rentabilidad. Expandir la base de clientes suena bien, pero tal vez lo que necesitas es aumentar el valor de vida de los que ya tienes.

El ecosistema fintech mexicano ofrece un caso ilustrativo. Durante 2020 y 2021, la prioridad de Stori, Konfio y Clara era crecimiento de base de usuarios a toda costa. Para 2023 y 2024, la conversación giró hacia unit economics, rentabilidad por cohorte y eficiencia operativa. Las empresas que no ajustaron sus metas a tiempo quemaron capital persiguiendo métricas que el mercado ya no premiaba.

Redefinir metas cada ciclo no es inconsistencia. Es inteligencia adaptativa. Y requiere algo que muchos directivos evitan: tener conversaciones honestas sobre qué no funcionó y por qué.

Presupuesto como herramienta estratégica, no como ejercicio contable

El presupuesto anual debería ser la traducción financiera de la estrategia. En la práctica, en muchas empresas mexicanas es un ejercicio de negociación política donde cada área defiende su territorio y el CFO recorta parejo.

Ese modelo produce organizaciones donde el 80 por ciento del presupuesto está comprometido antes de empezar y solo queda un 20 por ciento para iniciativas nuevas. En un entorno donde la innovación y la adaptabilidad son ventajas competitivas, destinar apenas una quinta parte de los recursos a lo nuevo es insuficiente.

Las empresas que mejor asignan recursos tienen un principio simple: el presupuesto sigue a la estrategia, no al organigrama. Si la prioridad estratégica es acelerar la transformación digital, el presupuesto de tecnología crece aunque otras áreas se ajusten. Si la prioridad es penetrar un nuevo segmento de mercado, el presupuesto comercial se reasigna aunque signifique reducir inversiones en mercados maduros.

Clip lo hizo cuando decidió priorizar el segmento de pymes sobre el de micronegocios. No fue una decisión presupuestal. Fue una decisión estratégica que se reflejó en el presupuesto.

Elegir batallas: el arte de decir no

La planeación estratégica más difícil no es decidir qué hacer. Es decidir qué dejar de hacer. Cada iniciativa que agregas a tu plan sin quitar otra es una promesa que probablemente no vas a cumplir.

Las organizaciones más efectivas operan con un número limitado de prioridades estratégicas. Tres. Máximo cinco. Todo lo demás es operación, mantenimiento o distracción.

Esto requiere una honestidad brutal. Ese proyecto que lleva dos años sin dar resultados pero tiene un sponsor influyente en el comité. Esa línea de negocio que genera ingresos pero no utilidades y consume atención directiva desproporcionada. Esa expansión geográfica que sonaba bien en la presentación pero no cierra los números cuando la analizas con rigor.

Decir no a esas cosas es más estratégico que cualquier iniciativa nueva.

Prepararse para lo que no puedes predecir

Ningún plan sobrevive el contacto con la realidad. Lo que diferencia a las organizaciones resilientes de las frágiles no es la calidad de sus predicciones, sino la velocidad con la que se adaptan cuando las predicciones fallan.

Eso requiere dos cosas que no aparecen en ningún presupuesto: cultura de aprendizaje continuo y capacidad de toma de decisiones rápida. La primera se construye invirtiendo en el desarrollo de los equipos. La segunda se construye descentralizando la autoridad y confiando en que los managers tienen criterio suficiente para actuar sin esperar aprobación de tres niveles jerárquicos.

La pandemia demostró que las empresas mexicanas que mejor reaccionaron no fueron las que tenían los mejores planes de contingencia. Fueron las que tenían equipos capaces de improvisar con inteligencia, de tomar decisiones con información incompleta, y de ejecutar cambios en semanas en lugar de meses.

La mejor inversión para el próximo año no es un plan perfecto. Es un equipo que sepa qué hacer cuando el plan falle.